A pesar de que el foco del desafío estaba en las tiendas físicas del banco, confirmamos, con base en nuestra investigación de campo, que el servicio que se brinda en estas tiendas no puede ser tratado como un fenómeno aislado. Por ello, ampliamos nuestra mirada más allá del stand de atención del banco, mapeando y trayendo la perspectiva de los principales actores (internos y externos) que impactan directamente en la experiencia del cliente del banco. Además, reseñamos las principales conexiones que se establecen entre estos actores, aunque sean indirectas.

Un jugador central en este engranaje, comenzamos con Banco Carrefour. Nos sumergimos en el negocio de la empresa, para entender su estrategia y objetivos, no solo con las tiendas físicas, sino el negocio en su conjunto. Luego de reuniones y actividades con ejecutivos de la empresa de las más diversas áreas, nos sentimos en condiciones de salir al campo para recoger las percepciones de los clientes y también para validar o refutar hipótesis planteadas al inicio del proyecto.

El diseño ayuda a navegar la incertidumbre y la complejidad del mundo y este proyecto fue una buena oportunidad para explorarlas. Las complicaciones impuestas por la pandemia requirieron que los equipos involucrados (de Livework y Carrefour) fueran capaces de repensar rutas y adaptar formas de hacer investigación de manera híbrida, sin que los contactos remotos afectaran los resultados de las interacciones.
Respetando todos los protocolos sanitarios, nuestros profesionales visitaron tiendas para observar el funcionamiento del servicio, dialogaron con empleados y captaron clientes para entrevistas presenciales. A lo largo de este proceso, relevamos necesidades, dificultades, expectativas y otras percepciones sobre el servicio que brinda el Banco, en las tiendas y fuera de ellas.
El resultado de esta combinación de técnicas fue un informe con un diagnóstico de lo que sucede en las tiendas físicas y análisis de temas adyacentes que impactan este negocio. Por ejemplo, la relación entre la banca y el comercio minorista, la forma en que la empresa se relaciona con sus clientes fuera de las tiendas físicas y cómo los canales y puntos de contacto combinados ayudan (o dificultan) la vida de los clientes.

Terminado el mapeo del servicio, nuestro equipo realizó sesiones de co-creación online con profesionales y clientes del banco para pensar soluciones que respondan a las principales necesidades planteadas. La discusión se basó en la estrategia de servicio, que sugiere la propuesta de valor (¿Cuál es el papel de la tienda y cómo puede mejorar la experiencia del cliente?), los pilares de la experiencia (¿Qué principios deben guiar la experiencia?), y la indicadores (¿Qué métricas guían las elecciones y evalúan su éxito?).

La visión holística que el Diseño de Servicios presta a sus objetos de análisis ayudó a materializar un conjunto de ideas que toma en cuenta y equilibra las demandas de los usuarios y también de otros actores internos involucrados tanto en la estrategia como en la operación del negocio.
Priorizamos y dividimos las soluciones en experiencias físicas, digitales e híbridas, dirigiéndolas a diferentes tipos de clientes. Estos modelos nos ayudan a comprender cómo interactúan las diferentes personas y qué esperan del servicio, abordando necesidades, expectativas, comportamientos y motivaciones heterogéneas.
Para ayudar con la visualización, distribuimos nuestras ideas en un Blueprint, una representación gráfica que incluye el recorrido del nuevo cliente propuesto que presenta los principales canales de relación con el banco, así como los impulsores estratégicos y los procesos necesarios para entregar el servicio propuesto.

Con la visión del nuevo servicio y sus ideas clave priorizadas y desarrolladas, nuestra última actividad fue crear un plan de implementación. A través de él, es posible tener una visión general de las ideas, la interdependencia entre ellas, los responsables de su implementación y un cronograma de alto nivel para hacerlas realidad.
Este plan fue acompañado de una versión tabulada en una hoja de cálculo abierta, enviada a los empleados del banco. Esta es una forma de mantener vivos los entregables, respaldando nuestro pensamiento en Livework de que el legado de un trabajo de consultoría debe ser el punto de partida, no el punto final, para futuras conversaciones, intercambios y generación de conocimientos dentro de la organización.